世界共通のチーム作りとは? | 世界最高のチーム グーグル流「最少の人数」で「最大の成果」を生み出す方法 | 要約 | 1

参考資料:
世界最高のチーム グーグル流「最少の人数」で「最大の成果」を生み出す方法

著者:ピョートル・フェリクス・グジバチ
プロノイアグループ モティファイ株式会社 代表取締役・ピョートル・フェリクス・グジバチ ポーランド出身。ドイツ、オランダ、アメリカで暮らした後、2000年に来日。2002年よりベルリッツにてグローバルビジネスソリューション部門アジアパシフィック責任者を務め、2006年よりモルガン・スタンレーにて、ラーニング&ディベロップメントヴァイスプレジデントを務める。2011年よりグーグルにて、アジアパシフィックでのピープルディベロップメント、2014年からはグローバルでのラーニング・ストラテジーに携わる。現在は独立し、プロノイアとモティファイの2社を経営。著書に『0秒リーダーシップ』(すばる舎)、『世界一速く結果を出す人は、なぜ、メールを使わないのか』(SBクリエイティブ)
参考:BizPow

レビュー

会話のマウントを取ること、部下の発言に耳を傾けないこと、現状維持に固執すること、それらの特徴を持つ上司に頭を悩ませていませんか?そのような上司のもとにいればどんどん働くモチベーションが削がれてきますよね。この本では「チームの生産性をどのようににあげるのか?」という切り口で、心理的安全が重要だと紹介された書籍となっています。

心理的安全性とは、自分らしさを発揮しながらチームに参画できるという時間のことです。チームメンバーの心理的安全性を高め、生産性を上げるためのメソッドがたくさん詰まっているので、ぜひご一読してみてください。

著者は、Googleの一番の魅力は、「チームを大事にするところ」だと述べています。
そのため、チームをまとめるマネージャーの役割は非常に重要となってきます。

世界共通のチーム作りとは?

よく、メンバー個々の能力が高ければ、リーダーやマネージャーは必要ないのではないか?と言う声もあったりしますよね?
実は、Googleは何事もしっかりとエビデンスを残し、根本のレベルまで落としていく「カルチャー」があります。チームを支えるマネージャーの言動がチームのパフォーマンスに最も関係していることを仮設・検証を行い、立証しています。

優秀なマネージャーの8つの特徴

  1. 良いコーチである
  2. チームを勢いづけて、マイクロマネジメント(メーンバーに対する過度な監督・干渉)はしない
  3. メンバーと健康に過ごすこと、成果を上げることに強い関心を持っている
  4. 生産的で成果主義である
  5. チーム内の良き聞き手であり、メンバーと活発にコミュニケーションしている
  6. メンバーのキャリア形成を手助けしている
  7. チームのためにはっきりとしたビジョンや戦略を持っている
  8. チームメンバーにアドバイスできる専門的技術・知識を持っている

8つの中で最も重要なのが1の「良いコーチ」であること。
いかに、生産性が高いチームだったとしても1on1のようなコーチングができていないと評価が低くなるそうです。

具体的な、コーチングの方法

たとえば

「最近どうですか?今日は少し時間を取って、いろいろお聞きしたいですね。うまくいっていることと、もう少し力を入れなきゃならないことを、ちょっと二人で一緒に整理しましょう」

などと対話してみましょう。

「なるほど、うまくいっているのはこれですね。よくできているんじゃない?じゃあ、細かく良くできた理由を考えてみましょう。なんでこんなにうまくいってるんですか?」

など
そうした質問や応答を通じて、本人に自分がやっている仕事について自己認識させることが、コーチングの目的です。
コーチングを行うときの基本的な質問としては次の「GROW」が知られています。

  • G(Goal、目標)……「あなたが望んでいること/目指していることはなんですか?」「興味があることはなんですか?」「何をもって成功したと言いますか?」「それはあなたにとってどれくらい重要ですか?」
  • R(Reality、現実)……「いまどれくらいまで進んでいますか?」「あなたの同僚は状況をどう捉えていますか?」「どんな壁に直面していますか?」「いま、どんなリソース(資源)があったら目標に届きそうですか?」
  • O(Option、行動計画)……「もし、いま直面している壁がなかったとしたら、どう行動しますか?」「あなたがもっとも信頼・尊敬している人が同じ状況に直面したら、どう行動しますか?」
    「目標達成に必要なスキルをこれから鍛えるとしたら、まず何をすることができますか?」
  • W(Will、意欲)……「(今日から)どうしますか?」「1から10でいうと、どのくらいのレベルであなたはコミットしていますか?」「いつから始めますか?」「乗り越えるべき壁はなんですか?どうやって乗り越えますか?」

コーチングというと対個人と思われがちですが、当然ながらチームでもできます。
メンバー全員が集まった場でみんなに向かって質問する。
たとえば、

「うちのチームはどこが強いですか?どこが弱いですか?」

「このチームはどこまで目標を達成しているんですか?これからチームをどうしたいんですか?」

こうした質問から始まるメンバーたちのやり取りの中で、チームとしての「自己認識」を深めることができるわけです。もちろん、こうしたチームレベルのコーチングは1対1の個人レベルのコーチングがあって初めて成り立つものです。

「愚痴」も「もめごと」もチームにとって良いこと

「愚痴」とか「もめごと」がチャンスに変わります。不満があるから「愚痴」も「もめごと」も起こりますよね。
じゃあ、それを改善することができれば、良い方向に進むのです。

「愚痴」や「もめごと」を「本音」として受け入れ、生産性を高める方向に持っていくにはマネージャーはどうするべきか?
「もめごと」をしている二人がいるのであれば、別々の部屋につれていき、あなたはあの人にどういうことを求めていますか?とヒアリングし、マネージャーから、彼はあなたにどのようなアクションを行ってほしいと要望しているかを伝えましょう。

つまり、相手に対する不満をヒアリングし、相手に対する要望として伝え、建設的な話へと組み取ってあげることがマネージャーに求められます。

また、プライベートなことが気になって、仕事に集中できない場合もあります。その場合であれば、プライベートなことでも相談できるような、環境づくりを行ってあげることも重要となってくるでしょう。
要は「愚痴」や「もめごと」などもプラスの方向に持っていくことができるのです
そして、定期的に「その後どうなりましたか?」と悩みや不満が解消されている傾向があるか、気にかけてあげましょう。

Googleの定義だと、チームとは単に一緒に仕事をしている集団ではなく、意図的に・戦略的に、長期的に一緒に動いている集団のことです。
生産性の高いチームをスポーツチームに近いものと例えています。
家族というのは、子供が学校をサボってもお母さんはその子を愛し続けます。
しかし、スポーツチームは違います。
サボる人はいらないし、骨折してプレイできない人もいらない。
会社のチームはスポーツチームとよく似ています。
Googleでは生産性ではなく、有効性で判断しています。
生産性も有効性も「成果」を示していますが、経営のトップレベルが求めるような成果を個人単位で出せているチームをより評価するように取り組んでいます。

生産性が高いチームの特徴

  1. 「心理的安全性」が高い
  2. チームに対する「信頼性」が高いこと
  3. チームの構造が明瞭であること
  4. 仕事に意味を見出していること
  5. 仕事が社会に対して貢献しているかを考えていること

この5つの特徴で最も重要なのが1の「心理的安全性」です。

「心理的安全性」とは

メンバー1人1人が安心して、自分らしくチームで働ける環境であること

自分らしくとは?

「自己認識・自己開示・自己表現ができる」ということです。
Googleの「心理的安全性」を育むことが最も重要としています。
心理的安全性があれば、メンバーを信頼できるようになって、尊重するようになります。
Googleでは「心理的安全性」を注視し、それをうまく組み込む仕組みづくりがマネージャーの大切な役割だということです。
こういった「心理的安全性」を高める取り組みはGoogleだからとか、特別なチームだからできると行ったわけではなく、マネージャーの言動によって取り組みの実現性が左右されるのです。

「心理的安全性」を向上させる「良質な会話」

パフォーマンスが高いチームは雑談が多い!

これは「心理的安全性」がある状態と言えます。
良い雑談、本人の価値観を引き出す良い質問を上司はしてあげるべき良い質問とは?

  1. あなた:「あなたは仕事を通じて何を得たいですか?
    メンバー:「プロとしてキャリアを積んでいきたいです」
  2. あなた:「それはなぜ必要ですか?
    メンバー:「娘もいるし、もっと給料が欲しいし。だから、もっと頑張って成長したいんです」
    あなた:「なぜ、成長することが大切なんですか?」
    メンバー:「娘のために、もうちょっとかっこいいお父さんになりたいからです」
    あなた:「じゃあ、あなたは娘さんのため働いているんですね」
  3. あなた:「何をもっていい仕事をしたと言えますか?
    メンバー:「家に帰ってニコニコしていられるときには、仕事もうまくいっていますね」
  4. あなた:「なぜ、いまの仕事を選んだんですか?
    メンバー:「あんまり深く考えずに、新卒で入っちゃいました」
    あなた:「なぜ、いままで続けられているんですか?」
    メンバー:「やってみると楽しかったからです」
  5. あなた:「去年と今年の仕事はどういうふうにつながっていますか?
    メンバー:「去年はいろいろ頑張って、今年はその成果がちょっと出てきています」
  6. あなた:「あなたの一番の強みはなんですか?
    メンバー:「いま話してみて、私の強みは頑張ること、努力だと思いました」
  7. あなた:「あなたは、いまどんなサポートが必要ですか?
    メンバー:「やっぱり成長したいから、もっと大きいプロジェクトを任せてほしいですね」

①の「仕事を通じて何を得たいか」と②の「なぜ必要か」というのは「価値観」や「信念」、③の「何をもっていい仕事と言えるか」と④の「いまの仕事をなぜ選んだか」は「基準」や「モチベーション」にかかわる質問です。

⑤の「去年と今年の仕事のつながり」は、本人が「成長」に気づくための質問。プラスのことが言えない場合もありますが、この質問の目的は、あくまでも過去の自分とは変わっている現在の自分」に気づかせることです。なので、本人が自分の変化に気づいていれば、無理に質問を重ねる必要はないでしょう。

⑥の「強み」と⑦の「サポート」はマネジメントのためには必須の情報です。

チームレベルだけでなく、人事異動のような会社レベルの判断にも役立ちます。時間を無駄にする質問、人生を変える質問マネジャーにはチームのメンバーとの会話の中に、この7つの質問を盛り込んでほしいと思います。
もちろん、マネジャーが聞いておく必要はありますが、それよりも、本人が自分のモチベーションや信念、アイデンティティ、判断基準といったことに気づく価値観ベースの質問が良い質問なのです。

また、人生のターニングポイントについて話してもらうのもオススメです。
それを聞いてあげることで、同様に本人の価値観を引き出す良い質問となります。

逆に悪い質問とは?
仕事の進捗を細かく聞く質問事実に対する「なぜ」という質問を行うことで、相手は責められてるように感じがちです。

思考の多様性がないと、新しいアイディアが生まれない

新しいアイディアを尊重しましょう。たとえ10歳年下のメンバーだったとしても、自分にはない思考性を持っており、新しいアイディアを生み出すきっかけをつくってくれる発言をしてくれるかもしれません。

オールドエリートとニューエリート

困ったことに、日本の大手企業でありがちなのは、「失敗したらだれが責任を取るのか?」「他社はどうしているのか?」などと言って、管理職が(ときには経営者も!)現場のビジネスパーソンの自発的な言動をむやみに止めようとする動きがあります。
それは経営判断の核心であるインパクトと成長とは、まったく逆の動きなのです。
本当にひどい話ですね。
そのような人たちのことを著者は「オールドエリート」と呼んでいます。
新しい価値を生み出す「ニューエリート」に対して、「オールドエリート」です。

オールドエリート…新しい意見に前例がないと拒否する
ニューエリート…新しい意見に寛大

整っている状態から、新しい取り組みに挑戦し、一旦カオスな状態にすると、早くそのカオスな状態から脱却したいという思いから新しい考え方がうまれやすいです。

オールドエリートはカオスな状態を好まないが、カオスな状態になることで、チーム全体がそのカオスな状況を早く脱却するために、生産性が高く、新たなクリエイティブな意見が出せるようになります。
オールドエリートは気づかないうちに持っている偏見や、バイアスを取り除いていくように取り組みましょう。

例えば、このアジェンダを絶対に遂行するんだという考え方より、アジェンダが正しいという思い込みを捨てて、柔軟にアジェンダを変更していけるような仕組みづくりを行えるように心がけましょう。

また、優秀なマネージャーの6つ目の特徴でもとりあげたように、マネージャーはそれぞれのメンバーのやりたいことを把握する「キャリア・マネジメント」を行うようにしましょう。
メンバーがそれぞれ何がしたいのか。どうキャリアアップを目指しているのか。これを知っていなければ生産性向上にはつながりません。

マネジャーにとって必須の「判断基準」

そんなコーチングの前提にあるのが、先に紹介した「マネジャーは経営のトップにどう評価されるかを常に考えることが大事」という考え方です。
つまり、マネジャーは、メンバーに対しても、経営者と同じ見方をしないといけないわけです。
経営者なら、社内のすべての人材を適材適所で最大限に活用するというのが当然の経営判断でしょう。
要は、「いまこの業務ができないから、あいつは仕事ができない」と評価するというのは、非常にレベルの低い見方なのです。
経営者の立場で考える――。
マネジャーにとって必須の「判断基準」です。
会社に必要な仕事と、その人のスキルや好みが一致していないと、当然ながらパフォーマンスは出ません。
つまり、経営判断をいかに個々のメンバーまで一致させることができるかが会社全体のパフォーマンス、成果につながるわけです。
もちろん、適材適所によって本人たちのモチベーションはすごく上がります。
モチベーションは、「目的(Purpose)」「熟達(Mastery)」「自主(Autonomy)」の3つの要素がそろうと、上がりやすいと言われています。
各メンバーの仕事について、次のような観点からそれぞれの仕事がメンバーのモチベーションアップにつながっているかどうか、一度確認してみてください。

  • 目的……意味があると思えているか?
  • 熟達……新しいことを学べているか?
  • 自主……選択肢が増えているか?

もちろん、自分なりに言葉をアレンジして、直接本人に質問してもよいのです。
各メンバーに「自分のことをちゃんと見ていてくれる、やりたいことをやらせてくれる、いい会社」と思ってもらえれば、優秀な人材の流出も防ぐことができるでしょう。

一瞬で差をつける「チーム時間」の使い方

チームは実験手技であるべき

実験手技の対義語は完璧主義になります。
例えば、3ヶ月の期日で完璧のアウトプットするのが完璧主義。
逆に実験主義は短いスパンで試作品とフィードバックのサイクルを縮めることと、質の高いフィードバックを得られるかが重要となってきます。
量をこなしていくことで、いかに質の高いアウトプットへと転化させていくことができるかをマネージャーは意識しましょう。

行動前、行動中、行動後に振り返りを行う

「振り返り」「反省」を行うチームはパフォーマンスがとても大きく異なってきます。
また、マネージャーは行動後にフィードバックを与えるだけでなく、フィードフォワードも実践するようにしましょう。

フィードフォワードとは?

結果を予測して、事前に行動を変えること。
フィードバックというと、「ああ、失敗したね。ここもうまくいかなかったし、ここもうまくいかなかったね」といった会話で終わりがちです。
そうではなくて、

あなた:「今度の〇〇の件、あなたはどんな準備をするつもりなの?」
メンバー:「こういうふうに準備しようと思っています」
あなた:「それだと、〇〇を見逃しているんじゃない?こういうふうにリスクを避けておかないと、とんでもない失敗をしてしまいそうだけど、どう思う?」

というような、「やった後」ではなくて「やる前」の会話がフィードフォワードです。
もちろん、フィードバックはいらないと言っているわけではなく、フィードバックがフィードフォワードに生かされなければ意味がないのです。

「最少の人数」で「最大の成果」を生み出す方法

マネージャーはチームメンバーの個性に応じて接し方を変えてみるようにしましょう。
例えば、外交的な人や内向的な人であれば、その人のキャラに合わせて自分も相手のペースでコミュニケーションを取るように接しましょう。
個人ごとに接し方は変えるべきだが、与えるミッションや仕事は公平に与えるようにしましょう。

1人のマネージャーに対して、チームメンバーは7人以内にしよう

7人以上のチームであれば、7人を1人に1時間毎週1on1を行っていると丸一日潰れてしまうので、7人以下にするか1on1の時間を1時間以下にしないといけなくなります。
ことがオススメ

タイプの異なる3人のチームメンバーを組み合わせる

「ディズニー・ストラテジー」という有名な「戦略」があります。
ウォルト・ディズニーは映画を制作するとき、アイデアから実現に至るプロセスの中で相談するメンバーを必要に応じて変えていたといいます。

一番初めはドリーマー(夢想家)たちとのブレスト。

我々は何をするべきか、なんの制限も考えずにアイデアを出し合う。「まず大きい話、夢の話をしよう」ということです。

アイデアが固まったら、次はリアリスト(現実主義者)たちと話し合います。

いかにそれを実現するか。いまどんなことができるか。実現可能な事柄をあげて、「こういう動きでやってみよう」と具体的なプランをつくります。

そして最後に、クリティック(批評家)たちに「こういうプランをつくったんだけど、どうかな?」と相談する。

どんなリスクがあるのか。どんなネガティブな影響があって、どこから抵抗がありそうなのか。ネガティブな要素を建設的に洗い出すことで、まずはこれ、次はこれと、本当にアイデアを実現させるためのプロセスが完成するのです。

要するに、チームミーティングでは話し合うテーマによって、ドリーマー的な人が活躍するときもあれば、リアリスト的な人やクリティック的な人が貢献するときもあるわけです。
また、ルールを作ることで、「アイディア出しの時間」など戦略に対する議論の段階分けを行い、議論ごとのテーマを明確にするようにしましょう
理想と現実をぶつけて話し合い、批評家のかたに、批評してもらい実際の実現方法を見極めることでチームのアウトプットを高めることができるです。

チームの日常業務もする「プレイング・マネージャー」になってはいけない

チームの作業担当者(プレイヤー) 兼 マネージャーをしてしまう。つまり、作業もマネージャー自身がやってしまうと、他のチームメンバーが育たないし、自分のマネジメントの質も下がってしまいます
専任したマネージャーを行い、業務を部下に委託してしまいましょう。
自分の部下と同じレベルで業務をこなしている限り、会社全体の生産性を向上させることはできなし、優秀な部下、つまり「次のマネージャー」も育ちません。
チームメンバーを自分のアシスタントのように扱うのは辞めましょう。
また、チームメンバーは固定するよりも。アイディアやミッション次第でメンバーが増えたり、入れ替わったり、新しくできたりするようないろんな種類のタイプの人間がメンバーにいたほうが強いチームとなり、生産性も向上します

カルチャーアドの文化

社風にあった人材だけを採用するのではなく、なにか新しい風を吹き込んでくれそうな人材を積極的に採用していく文化にすると、ビジネス環境の変化のスピードが速いこの時代に適した強い柔軟な会社へと成長していくでしょう。

ギャング化するマネージャーより、自分が手本になっていくマネージャーとなろう。

ギャング化するマネージャーは、働き方にのあり方などの不評は言うが、「飲みに行こう」などのコミュニケーションは取りがちな、要な利己的に自分のメンバーを動かしたり、自慢を聞いてもらうようなコミュニケーションが多いため、チームの生産性は上がりにくくなります。

例えば、Facebookだと自分の言いたいことをパっと投稿できて、いいと思ったものだけ賛同したものが「いいね」「シェア」を押す。そんな仕事環境が大事なのではないでしょうか?

そのため、率先して自分から「いいね」を押してもらえるような、自ら新たな挑戦を取り組む手本となって先導されるような取り組みを取り入れるようにしましょう。
Googleでは社長とのコミュニケーションを取れる場、社長がやってきたことを発表できる機会を作っています。

参考資料:
世界最高のチーム グーグル流「最少の人数」で「最大の成果」を生み出す方法

著者:ピョートル・フェリクス・グジバチ
プロノイアグループ モティファイ株式会社 代表取締役・ピョートル・フェリクス・グジバチ ポーランド出身。ドイツ、オランダ、アメリカで暮らした後、2000年に来日。2002年よりベルリッツにてグローバルビジネスソリューション部門アジアパシフィック責任者を務め、2006年よりモルガン・スタンレーにて、ラーニング&ディベロップメントヴァイスプレジデントを務める。2011年よりグーグルにて、アジアパシフィックでのピープルディベロップメント、2014年からはグローバルでのラーニング・ストラテジーに携わる。現在は独立し、プロノイアとモティファイの2社を経営。著書に『0秒リーダーシップ』(すばる舎)、『世界一速く結果を出す人は、なぜ、メールを使わないのか』(SBクリエイティブ)
参考:BizPow